悟空CRM：组织策略与绩效考核方案结合使用，才能让员工和企业站在同一轴线上，共同前行。

绩效管理的中长期目标，是要达到组织的愿景与使命，并区分为结果目标与行为目标两项目标设定方向。而在实现愿景与使命的路程中，随着组织的企业生命周期不同，组织设定的策略不同，所链结的结果与行为目标，自然也就有所差异。

例如，若组织位于企业生命周期上升段的成长期，此时争取的是机会财、市场财。战略上，采取的是积极进攻策略，行为上，则鼓励团队成员勇于开拓市场与开发机会。相对地，若组织已属于生命周期中平缓段的高原期，此时着重的是管理财。战略上，采取的是保守管控策略，行为上，则期待团队成员设法改善流程、降低成本。

当策略不同，结果目标与行为目标的设定方向，就会因之而异。由于绩效考核，系依据目标设定而定。因此，一脉相承下来，自然得依据目标方向，进行执行程度的考核。而考核方向，即标定团队成员努力成就或行为展现的方向。

除了随企业生命周期而影响组之策略，连动影响绩效考核之外，各不同功能单位的属性，亦常有不同战略方向的设定，也让单位的绩效考核标准，有所不同。

譬如，最常拿出来对比的功能单位，是业务部门与财会部门，前者，在功能设定上，是冲锋陷阵的火车头，后者，功能属性，则是稳札稳打的节控单位。两者的属性截然不同，因此，功能战略以及期待团队出现的行为，也将有不同的方向设定。

如果，组织的大策略方向与功能性的小策略方向有所不同，是否会产生矛盾呢？这的确是有可能的，也因此，组织中容易出现特殊的「次文化」，与主流的组织文化有所不同。

不过，多数的组织，仍将以大战略为主轴。若主体战略是激进的，则主导方，常是组织中负责大开大阖的业务单位，财会或管理单位必须在过程中，积极协助业务单位，达到市场开拓与市占率拉升的策略目标。反之，若主体战略是保守的，则主导方转为具监控管理特性的财会或管理部门，业务单位必须在财会或管理的指挥之下，达成提升效率及降低成本的策略目标。

绩效管理之存在目的之一，就是为了能达成组织的策略目标。组织策略与绩效考核方案的联合使用，才能确保组织所投入的资源，抑或是成员的行为步调，都是在同一条轴线上，共同前行。

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