悟空CRM：CRM项目实施务必遵循一定的流程

我们经常被客户问到：“我们该如何启动CRM项目”?我通常会以一个提问来响应：“到目前为止，你在营销和销售产品/服务并且在完成一次销售之后关心过客户吗?如果回答是，那么你就已经开始CRM了”。管理客户关系与业务性质有着内在的联系;销售人员、营销人员和服务人员都在管理客户关系。这是任何企业“存在的根本”，无论其盈利与否。

不错，我们都在以这样或者那样的方式进行着CRM。我们在日常生活中实施CRM，企业无关规模和行业都实施CRM，政府也有自己的CRM(在这种情况下通常称做“选民关系管理”)。然而“天然的CRM”所产生的结果也许并非个人、企业和政府所期待的那样，尤其是在这个客户意识暴涨、产品生命周期越来越短、利润下降、卖方能力过剩而买方需求不够的时代里。原因何在?我们也许能找出几打的原因来解释实施失败的原因。但本文的目的并不在于深究CRM承诺无法兑现的根本原因，也不是要讨论我们是否倾听了客户的心声，是否基于这些知识制定了正确的策略，并配以正确的流程、人和技术进而取得了希望的成果。我们当然要保障上述内容，不过同时也要专注于提出一些与CRM计划实施流程的各个具体部分密切相关的建议，这些流程加起来就是一个多项目的组合。

不要试图从基本的、天然的CRM着手，以迅雷不及掩耳之速将繁复且永无休止的CRM知识和技术不断引进。不要妄想一蹴而就，务必遵循一定的流程。将你的CRM之旅和投资分成几个步骤，分割成几个可度量和可控制的小项目，从而可以尽早看到回报，并表明你正朝着终极目标前进。只有这样做才能满足企业的渴求，同时客户体验的改善，股东和客户价值的增加以及改变行为方式所带来的回报将会激励你和你的团队。

你的环境，你的竞争对手，你的实际及潜在客户包括非客户，换句话说一方面是你拥有的外部实体，另一方面是你的财政目标以及你所拥有的内部实体组成了你的资源、人、企业组织和运营，为设立CRM远景和策略提供了周而复始的反馈。一旦你了解了目前所处的位置、你的走向以及客户对你的需求之后，你就应该将远景划分成若干个经过深思熟虑的目标，其中每个目标都必须有具体的可追踪的里程标。而要达成这些目标就需要企业内部不同的层次实施不同的项目。

我们建议将CRM计划分解成一系列可管理的相关项目，它们每一个都要有自己的工作计划、成功因素以及可度量的业务成果，必要的时候还要有自己的团队。通过这种注重实效、遵循纪律的方法，就更容易识别你的计划在下列几个领域可能遇到的瓶颈：计划设定的范围;所需的人员、资金、知识以及技术;每个项目的时间点与持续时间。

项目管理学中有时将范围、成本与努力和持续时间形容成一个三脚凳，要成功地完成一项工作就需要三者之间保持平衡。如果其中一个凳脚有了改动，将必然会影响到其他两个。

另外，把分割的小项目分配给不同团队的另一个好处是巩固项目的实施。团队是好点子产生的源泉，同时对遇到的问题，各团队往往会发现新思路，提出新方案，集中精力快速解决。

在诸多可获得的并且已经过验证的项目方法中选择其一，它会帮助你度量流程，指导你基于所发现的问题采取正确的措施，并有效地分配资源。同时项目实施方法还能够帮助你规避错误，降低成本和风险，最为重要的是可以按预定计划完成并取得期望的结果。有大量这种经充分验证的项目方法供你参考。它们基本上都能起作用并且基本上做的都是相同的事情——帮助你应对挑战。然而，一旦采纳某种方法后，你就必须谨守它的规则并将其最适合企业需求的部分应用过来。

项目无论大小都应该分阶段执行;每个都必须有明确的定义和交叠的流程(启动、规划、执行、控制和关闭)并最终产生一定的成果。拿PMI的方法论来说，它就提供了一种有纪律的方法来管理项目的集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、通信联络、风险以及成果。项目复杂程度越高，对于项目团队成员专业技能以及知识的要求就越高，同时对上述9个领域的注意力也必须更多。此外，必须清醒地意识到，并非所有项目都可以一视同仁。此项目非同彼项目。一个耗时250个工作时的项目和一个耗时2000个工作时的项目在项目管理上所要求的结构化和形式化程度一定有所不同。类似的，一个既复杂又关键的项目相比一个简单项目所需要施加的控制力要大得多。

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