悟空CRM：实施CRM对协作的挑战

关于之前对于抵制阻力的警告并非危言耸听，那么其后面隐藏着什么？永远不要低估组织内对变革的抵制力量，那可能会摧毁团队的一切努力，并走向倒退。

以下是为什么号称能提高利润和客户聚焦的协作和团队工作不能轻易实现的原因:

l 领导者被短路思想驱动，在短时间内看不到效果便被 重新引导回去；

l 企业成员对于CRM的定义的理解和实践不同在一个水平上；

l 在CRM的变革过程中，新秩序威胁了旧的权利基础和势力范围；

l 大多企业的旧传统是重视个人奖金，因此只是分享不能受到激励；

l 组织的共同目标不明确；

l 在战略和信息共享上与合作伙伴的协作太少；

l 缺乏良好的技能，相关的专业资格得不到认可；

l 变革加快，打破了更多人的安逸生活；

l 创造力被“我们不这样做”或者“以前我们不是这样做”的态度扼杀；

l 组织不鼓励和奖赏好的个人服务；

l CRM被认为只与前台和售后服务人员相关；

l 没有建立相关激励和知识的数据。

CRM最佳规划组织结构式CRM规划管理办公室（PMO）,负责协调CRM实施阶段所有与CRM项目相关的事务。PMO不是业务线或IT组织的一部分，而是在二者之上，针对国内的大部分项目情况，需要避免的是PMO只成为IT部门的事情。

企业组织必须为CRM创建业务计划，包括PMO的建立、CRM规划总监的人选。这种CRM组织的正式部分必须由管理高层建立或采用从上到下的方式来部署。

除了高于所有CRM项目的CRM规划管理办公室之外，还要建立以下的工作团队和职位：执行知道委员会、企业项目管理办公室、首席客户官、项目规划负责人、项目总监和项目经理。

执行指导委员会是一个交叉职能的执行者，它优先于其他CRM业务需求的相关的IT构建。企业项目管理力办公室管理组织对于CRM规划和项目的投资组合。首席客户官确保与客户一致的高水平焦糊 活动。项目规划负责人是CRM规划的支持者，项目总监指导项目经理，项目经理管理CRM项目。

国内很少有企业拥有上面描述CRM结构，国外恐怕只有40%-60%的大企业有或正在建立这种综合的组织。对于中小企业而言，这也没有什么特别的捷径可走，事实上在CRM上成功的公司都有类似的PMO组织，缺少其中一个意味着失败可能就是迟早的事情。

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