悟空CRM：如何创建有效的CRM能力（二）？

建立可测量的商业目标

在建立可测量的目标之前，企业不能够准确判断客户关系管理项目的有效性。客户关系管理项目的标准例如客户交互率、每个客户平均收益和客户获利能力。最近一项关于保险公司、银行和其他财务机构的研究显示：60%的受调查者没有衡量方法来评估客户关系管理项目是否正在获取收益，50%的不能够确定在实施客户关系管理项目之后客户交互是否已经增加或减少。这个例子主要来表明没有测量标准，可能导致企业对客户关系管理有效性产生怀疑的声音。当然，基于客户的平衡积分和绩效体系也是CRM可测量的商业目标体系中的一部分，有时候也称之为“客户平衡记分卡”。

在开始时获得高层领导的支持

当一个企业设定了一个共同的远景和可行的客户策略，并达成企业范围内的一直，而且建立了目标量化指标，那么他已经准备好了实现客户关系管理解决方案，然而，在着手实施项目之前，公司的高层领导能够沟通确认该项目，并且对企业自上而下传递一个清晰的信号：CRM项目对于公司整体战略时十分重要的。他们也需要强调这个实施活动将会使所有客户、员工和股东受益，毕竟高层领导才是企业的时机的指挥棒，这也是CRM项目往往是企业的一把手工程的原因。

在开始时获得最终用户参与而且维持住

部署一个客户关系管理实施方案，却没有实现企业所有方面的交叉参与，那么就可以算咗是失败。要确保企业最一线尤其是最终用户持续的参与，企业需要制定一线的执行流程，需要手机来自跨职能部门的最终用户的反馈信息。实际上，越多的人参与，实施行动就会有更高的接受度和更多的成功既话。虽然获得高层管理者的支持和授权对项目的成功很关键，但是一个由上往下推进的策略却没有最终用户的积极参与将弊大于利，实施的时候自下而上也很重要。

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