悟空CRM：CRM系统实施中的2个灵魂三角

客户、渠道和产品的多样性、复杂性、灵活性、不确定性，使得企业crm系统的系统实施与ERP等系统的实施有着较大的差异，这点在国内市场更为突出。原因很简单，国内人口众多，在老外眼里的小需求、在国内却是普遍需求，而这样的需求，企业需要从产品、营销、服务都要照顾到。有兴趣的朋友可以看看德国BBA汽车就加长的事、纠结了多久。

我们先聊私有部署的CRM，不聊基于SAAS\PAAS平台的云CRM系统实施。（关于CRM系统的选型，后续再聊）。谈到OP CRM部署，就意味着一定会有大量的定制开发（国内市场），来应对多样、灵活的需求。企业不会花大价钱买个标准应用，如果有、也多在外资企业，如果内资企业这样处理，基本上是IT刚起步、或者IT负责人该走人了。

OP CRM项目的成功，在项目的人员组织上，需要2个靠谱的灵魂三角来保障：

业务：业务需求提出者、系统使用者，项目组核心成员。

IT：项目组织和承建方，需求实现者、系统的运维责任人，背负项目成功和持续运营的关键职责。传统企业里，IT项目失败，往往是IT背锅。可结婚过日子，哪有一方的错？

PMO干嘛？

项目执行过程中，需求与实现出现较大差异时，业务往往会暂时放下项目组成员角色、站在自己的业务需求一边（屁股决定脑袋的事可以理解下）。如果IT部门长期处于劣势、没什么话语权，将导致项目范围扩大或失去核心方向。此时，需要与业务、IT部门平级的PMO来协调。

管理规范、成熟的企业中，会有项目管理机构-PMO，独立于业务部门和IT部门。通常的职能是项目管理的标准（流程/模板）制定、项目执行考核与评价、项目资源协调、项目经理培训与指导。而在具体项目上，PMO更关键的工作是考核和评价，即让项目组中的业务关键人、IT关键人背负项目考核指标：项目质量、成本、时间节点，让项目组聚焦在拉通数据链的基础工作上、或当前急需加强的业务上，或合理的规划、系统应用推广上，或数字资产价值的深度挖掘上。PMO在项目启动前就要介入项目中，而不是项目出现问题或收尾时介入。

PM：首先需要理解的是项目的范围和目标，尤其是关键目标，并排出次序来，和客户达成一致。此成果决定了后续的计划和资源投入。对关键目标的分解，需要从人、业务、项目等多个目标来展开。对范围和目标的不清晰，将会直接导致项目失败。甲方的项目目标在项目启动前的定义和项目执行过程中的定义会有变化，需要真正理解项目启动的动因、期望和目标。PM还有一个关键工作：在BA和SA的争议中做出裁决，并承担后果。

BA：需求转换容器，不同业务部门或人的多个需求输入，通过倾听、分析、归纳、总结、输出5个关键动作后，转为业务需求线、项目管理线、IT开发线可理解的内容，包括就如何支撑业务发展、如何达成项目目标做出回应，以及数据结构、详细的功能需求等，具体到字段、按钮、甚至UE。高阶BA（业务架构师）则需要与PM、SA一起梳理项目目标和业务难点，与客户沟通并达成一致。

SA：作为项目成果的最终答卷人，答题是否规范、逻辑结构是否清晰、难题解得是否漂亮，是SA能力水平的真实体现。BA和SA同样是相爱相杀的2个角色，好在相对来说是二者是平等的。SA在项目上的3个关键工作，后续再聊。

2个灵魂三角中的角色都是相对应的，甲方PMO与乙方PM就项目范围和目标达成一致，业务（BA）和IT（SA）才会聚焦、充分利用资源、高效的达成。项目执行过程就是相识相知的过程，甜蜜了才会相爱、才会有后续的运维和优化。

问题：甲方中既懂业务又懂IT的人，可以充当一个什么角色：IT项目的推动者？业务改善的建议者？运营高手（老板的参谋）？企业数字化转型缺这样一个人！

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