悟空CRM：CRM项目实施战略有哪些？

CRM项目不是一套系统，一套软件，而是涉及企业的经营战略、业务流程、绩效考核、人员组织等方面的变革工程，因此需要讲究战略。因为变革是需要循序渐进，并基于一定的策略;尤其是涉及到人的变动和培训引导，只有战略对头才能有效的推动企业的CRM项目部署，而不是简单的安装培训。CRM实施战略，围绕的也是企业的不同阶段、客户的不同状态，掌握企业和客户的各种状态的变化，即掌握了企业的命运;也就掌握了CRM战略的方向。预测周易时，一定要心有所思，这也是部署CRM时的思，所以要动员之，全员思之。

实施战略作为整体性的框架，是实施战术安排的基础和方向。实施战略与期望目标紧密相关，它取决于客户需求、现有IT系统和基础结构，以及经营组织(如受影响的部门、用户数、地理位置等)。

在ERP系统实施时经常采取的战略是：总体规划、分布实施;而在相对规模、复杂程度都小于ERP系统的CRM系统来说，革命性实施较好，在一个组织或经营单位内同时实施整个系统的多个模块，充分利用了新系统的内在集成性的优势。

当然，针对集团或跨区域性企业项目，我们可以采用滚动实施的战略，在集团公司的某个部分或单元实施部分模块，然后利用复制等技术推广到其它部门、地区或子公司。从进展和实施范围的角度，CRM实施战略可以分为三种：分阶段实施、革命性实施、滚动实施。

分阶段实施

在不马上抛弃原有系统或手帐的情况下开始分阶段实施某些模块，优势在于可减小改革时的文化和技术风险。但是，由于必须开发与维护旧系统的接口，新系统的内在集成性不能充分利用。

革命性实施

在企业所有单元同时实施整个系统的多个模块，此方法有更大的风险，流程适应、技术、培训以及对改革管理的支持。但是公司也充分利用了新系统的内在集成性的优势，减少了操作者的依赖性和接口的要求。

滚动实施

基于前两个战略的混和与匹配。在企业的某个部分或单元进行试点，实施部分或者全部模块，然后利用复制等技术推广到其它部门、地区或子公司。这种实施战略适合于集团企业的CRM实施。

在实施战略中还有一个重要的方面，就是软件厂商或服务商与客户的实施关系，即推与拉战略。拉战略意味着公司在必要的专家支持下自己实施系统，推战略意味着外部的咨询顾问以最高管理层的名义实施系统，并在项目结束时向最终用户解释。

目前比较流行的是推战略：咨询公司推销承包项目的思想，收取高额实施费用并保证实施时间，以组织性概念描述方案，根据方案成本和交货时间被缩减，其他广为人知的收益、投资回收期等将导致革命性的实施方法，配有庞大的难于管理的项目小组，决定性的成功要素是高层领导的支持和实施时间。但人员对系统有抵触心理，经验越少，时间越长。

这种模式有两个不寻常的因素：一是环境不可知，二是实施一个系统并应对低层次(有时候不仅仅是低层次)用户的抵制，其成本很高。

在具体的CRM实施中还是提倡拉战略，因为咨询顾问对公司和公司对系统的了解同样都不深，客户没有购买项目成功的责任。这样压力小，投资少，由客户每天控制项目，咨询顾问从公司内部推动项目，对其特定的知识负责。系统项目是为最终用户的，但是客户关系部门是实施的最佳途径。

项目实施是一个活跃的基础，在运行的CRM系统上获得结果越快，内容越多，项目成员、用户和管理层就会越高兴越有动力。问题主要不在于成本和资源。有效学习是通过正运行的系统上的不断尝试和错误完成的，而不是在课程和测试环境中。

当然拉战略的关键成功因素是：启动项目和关键时刻有最高管理层的支持;第一个项目的概念要清晰;要谨记循序渐进，重要的东西不可能一下子实现;客户可以自己管理此项目(在外部专家的支持下);一个熟悉系统的合作商，愿意分享知识，进行知识传递。

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