悟空CRM：CRM实施经验：慎重评估控制"变革"的能力

不但将目前作用转移到新系统上，并且还协助业务流程精英团队完成了很多新步骤规定。重要取得成功要素来源于2个关键层面。一个是来源于管理团队的适用，另一个便是变革管理。

不难想象，假如摆脱了公司高层住宅的确立适用，转型就无从说起。但相反我们要问，假如公司的高层住宅确立适用转型、强制用行政命令实行就能进行转型吗?大家看来另一个真正的实例。

有一家民企，老总担忧市场销售人员流动导致客户不选择我们，2004年上半年度亲自出马选购了一套著名的CRM手机软件。刚选购没多久，做为经理人的市场销售总经理就离职了;然后老总用行政命令和严格的惩罚对策来强制性业务员应用CRM手机软件，結果该企业的几十名业务员在很短期内内基本上所有离职，在其中有许多 人追随着以前离职的市场销售总经理换工作到同业竞争另一家公司。

在这个实例里，老总的信心和权威性都无需提出质疑。这个公司的不成功，表层上看是转型对策猛烈造成 的，根本原因上说成公司文化的不成功。大家不会太难推断，有那么明显的"防家贼"心理状态的老总，公司员工的权益和投资者的权益争夺是多么的极大。要想促进转型取得成功，就不但要讲威服，并且要讲德服。说白了德服，实质上是要以人为因素管理中心来促进转型。比如执行CRM、开展业务流程优化或资产重组的情况下，也不应当把"避免职工带去顾客"作为关键目地。我们可以把"创建以顾客为驱动器的有效的工作流程"做为发展目标。为此为总体目标的转型，将给与职工更确立的受权，减少职工的劳动效率，让职工在有效步骤的合作全过程中造成满足感，创建起对公司的满意率和满意度，并把这类体会积极地传送给公司的顾客。

假如说转型造成 的利益输送猛烈得足够让职工团队哗变得话，那麼忽视转型全过程的科技含量则通常造成 职工消极怠工、转型止步不前。中国惠普显而易见不容易在这个层面犯低等不正确。

在转型过程管理上吃大亏的大多数是中小型企业，另一个关键缘故是她们欠缺对CRM执行服务项目付款花费的意向或付款花费的工作能力。因为经费预算的缘故，技术专业的实施顾问没法向公司出示成系列产品的执行服务项目，中小型企业內部的执行工作人员欠缺CRM执行的科学方法论和处理具体难题的工作经验，CRM手机软件的作用必定无法充分发挥。我的告诫是：假如您不可以操纵转型，那麼请临时不必执行CRM。

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